国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究
时间:2021/7/22 11:06:46   来源:   作者:中建科信大讲堂 浏览:

前言

在新一轮国企改革推进过程中,为进一步推动国资授权经营体制改革、实现国资“管资本”管理体系有效运作,国有资本投资、运营公司(以下简称两类公司)转型工作成为本轮改革的重要抓手和突破口,两类公司即将迎来进一步扩容发展。普华永道长期跟踪两类公司转型工作,持续走访调研前三批央企、国企转型试点单位并开展广泛交流探讨,研究归纳试点单位在整体转型及若干重点领域突破的成功实践经验。本篇将分析提出两类公司转型的关键成功标志及策略建议,下篇将提出加速两类公司转型落地的实施方法及具体举措,希望为各级国资及两类公司试点单位提供有益参考。


一、两类公司发展情况介绍


(一)国有资本投资、运营公司迎来崭新发展机遇

国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究


随着23号文、28号文等国家专项改革政策不断完善,各级国资委在中央企业、各省、市国企层面陆续选定了改革试点单位并出台了有关指导意见,各地国企贯彻落实政策精神,推动两类公司试点加速推进。当前,全国已组建了140余家国有资本投资、运营公司,两类公司在国资布局中的重要战略地位逐步显现。

国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究

在新一轮的国企改革谋篇布局中,国资监管机构将进一步将国有资本出资人权利授予两类公司,助力培育两类公司的自主经营及资本运作能力,达到优化国有资本布局配置、促进国资保值增值的目的。在此背景下,传统的国企产业集团将拥有更多转型为两类公司的改革机遇,目前的试点企业也将获得更广阔的突破发展空间。


(二)试点阶段性成效未完全匹配改革发展要求


普华永道持续观察跟进了自2014年以来两类公司试点的改革推进情况,了解到各试点企业在加强党建、总部改革、机制创新、发展新兴业务等方面探索取得了阶段性成效,但相当部分改革举措仍在研究有待落地,仍有为数不少企业存在定位不清、运营模式不成熟、授权不到位、监管待提高等问题,有些企业对转型信心不足,只实现了名称翻牌,治理搭架,组织改名,实际依然按照原有模式运作;有些企业缺乏系统规划,忽视自身特点,盲目照搬照套市场上的成功经验;还有部分企业片面把自己定义为投融资公司,存在过度关注财务收益忽略产业发展,片面追求金融全牌照,冒险进入不擅长领域,产业缺乏协同等情况,未完全匹配本轮改革对两类公司的转型初衷及目标要求。

国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究

(三)两类公司的转型改革步入深水区


两类公司转型改革进一步踏入深水区,试点企业将面临更多涉及产业布局调整、管控运营模式改变、组织架构及人员变动的难题,短期内可能会对企业经营带来一定冲击,普华永道基于对国企改革特别是两类公司改革转型的研究和理解,走访调研了前三批央企、国企两类公司试点单位,结合与各级国资委的交流探讨,分析形成了对两类公司转型的成功关键指标及实施策略建议,希望为当前积极筹划向两类公司转型、以及正迫切需要通过转型实现改革破题的企业提供参考。


二、两类公司已初步形成转型关键成功标志体系


随着对两类公司研究的深入,普华永道分析提出了两类公司的标准画像模型,总结提出了两类公司7个典型特征及关键成功标志。

国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究

(一)功能战略定位清晰


试点企业以服务国家战略为使命,推动自身角色定位转变,更强调引领产业发展、获取财务收益两大功能,灵活拓展引入多种具“管资本”特色的经营模式,放大国有资本功能。


(二)产业布局多元特色显著


试点企业在做强主业的基础上,积极拓展多元业务,过程中更强调产业自主独立运作,相互支撑协同及均衡有序发展,坚持科技引领和有序进退,在积极布局进入新兴、科技前瞻产业的同时也加速退出低效无效产业。


(三)授放权体系逐步完善


试点企业结合自身特点,一方面积极主动向国资委争取个性化的灵活授权,另一方面编制集团层面的权力清单,开展子企业治理成熟度评价,同步以完善子企业治理体系为抓手强化子公司行权能力,推动分类授权,动态管理,确保权力“授得稳”,“接得住”。


(四)法人治理体系科学运作


试点企业致力建立主体健全、权责清晰,运转顺畅、有效制衡的法人治理结构,加快解决历史问题推动股权上形成国有独资机构,通过引入高水平外部董事解决治理主体重合等问题,提高董事会履职行权能力,通过建立健全专业委员会职能支持董事会科学决策,同时充分发挥党委会前置把关功能,实现党组织在治理机构的有效嵌入并发挥积极作用。


(五)市场化机制建立充分


试点企业高度重视人才队伍在转型过程的关键作用,在选强配优经营团队、灵活激励约束手段等方面创新实施力度较大。通过建立子企业外派专职董事队伍、灵活实施职业经理人制度,由职业经理人主导市场化选人用人,引入差异化薪酬激励,吸引市场专业人员提升整体人力资源水平,激发企业内部干事创业热情。


(六)推动集团高效履职行权


试点企业以“小总部、大产业”为原则重塑总部职能,集团实行战略管控模式,将具体生产经营职能向二级单位转移,总部管战略、定目标,强考核,控风险,大力精简总部组织架构及职能,对子企业考核更侧重于集团战略任务执行情况、产业培育情况及资本回报水平,同时强化大监督体系建设,有效将转型发展目标分解传导到各级企业。


(七)高度重视体制机制创新


试点企业系统融会理解国企改革政策要求,充分发挥两类公司市场化运作专业平台功能,积极推动下属企业混合所有制改革,以混改为牵引契机,放大国资功能,拓展业务布局,引入灵活的市场化体制机制和中长期激励手段,充分激发各产业板块经营活力。


三、两类公司改革要坚持谋划设计先行策略

国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究

(一)做好改革政策研判


关于两类公司改革的政策体系已比较清晰明朗。其中22号文明确了改革转型的整体目标,23号文系统说明了两类公司的基本特征,回答了应该怎么改的困惑,28号文细化阐述了应重点聚焦改什么的问题,各地方国资委的改革实施方案形成了辅导企业改革最接地气的科学指引。企业应做好改革政策体系的系统学习研判,明确政策边界及改革红线,为个性化改革设计找到共性的政策空间支持。


(二)坚持外部对标与自我诊断相结合


两类公司在改革中仍属新鲜事物,近年来三批央企试点单位先行先试,积累了大量的实践经验和改革心得,试点单位应充分参考对标改革先行者的成功模式经验,视需要积极联系现场交流及调研学习,推动改革少走弯路。同时做好自身诊断,结合对标成果,通过问卷调查、职能梳理、高层访谈等方式,分析自身离标准的两类公司仍存在的差距,提升下阶段改革的有效性和针对性。


(三)结合企业自身所处阶段,分类做好深化改革规划设计


当前一百多家试点企业开展两类公司转型的进度不一,还有较多国企产业集团正积极申请转型。普华永道建议企业应用好政策分析、外部对标、内部诊断等成果,客观评价自身所处阶段,分类做好改革实操或进一步深化改革前的筹划设计,实现谋定而后动。


对于转型意愿积极,但离试点要求尚有差距的企业,可制定专项提升计划,取得实质成效后再正式提出转型申请,并积极争取获批。


已成功获得试点资格的企业,要抓紧制定转型实施方案,明确行动计划及改革路线图,按时完成改革任务。


对于转型已取得阶段成效的企业,要率先对接好国资改革三年行动计划的政策要求,做好新一轮深化改革规划,重点针对上一轮改革涌现的资本运作能力培育、加强产融结合、推动企业转型与混改协同等问题率先启动深层次研究,推动打造升级版两类公司,迎接好即将开展的试点成效评估,在新一轮改革中实现率先突围。

国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究

承接《国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究(上篇)》对两类公司改革转型的策略研究,本文分析国有资本投资公司和国有资本运营公司之间的区别与差异,并围绕两类公司改革转型提出七项实施要点建议,助力各试点单位加快推动设计规划落地,全力提速转型步伐。


一、两类公司的主要区别与差异


两类公司作为在国家授权范围内履行国资出资人职责的国有资本市场化运作平台,共同承担优化国有资本布局、提升国有资本运营效率、实现国有资产保值增值等重要责任,两者在功能定位、发展目标、投资领域、管控模式等方面仍有若干区别,试点企业在转型实施过程要注意区分,避免混淆。

国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究

、两类公司转型改革实施建议


普华永道总结提出建议试点企业开展的具体改革实施举措,各企业可结合自身能力现状及实际情况,按程序参考开展转型实操工作,亦可针对弱项实施重点突破,加快补齐短板。

国有资本投资、运营公司改革转型策略及实施要点研究

1. 及时调整战略规划

两类公司与传统产业集团的功能定位差异明显。如央企一般为服务国家战略需要的产业培育及资本运作平台,地方国企则多数承担国资经营创新、过剩产能消化出清、推动城镇化及社会转型升级等地区性重大战略要求,投资运营功能往往整合在一起。试点单位要以自身功能定位转变为契机,重新审视公司中长期发展战略,及时论证明确新定位下的远景目标使命,系统识别并充分应用好两类公司在资本运作、资源整合、产业引领方面的竞争力优势,优化调整企业短中长期发展策略及战略任务,准确做好财务收益预测,推动企业既承担好国资政策性任务,也实现自身与所在地传统产业集团的错位发展。


2. 加快产业布局升级

实现从产业快速扩张向产业布局结构优化,是两类公司运营成效的关键衡量标志之一。建议企业合理应用两类公司产业拓展政策红利,加快产业结构升级。一是要打造适度多元产业,加快进入现有产业链上下游新兴产业和前瞻产业,形成多业支撑布局,打破一般产业集团一业独大的传统形态。是要强调科技创新对产业拓展的引领。合理投资科技含量高产业,建立企业完善的科研成果转化体系并加大科技研发的支持投入,推动科技研发创新成为企业判断进入、拓展新产业的重要引领导向,与收益导向为主的投资选择形成合理互补。三是要坚持产业有进有退。加快退出非战略性、长期亏损、低效无效产业及资产,同质化产业要加快重组整合。四是布局产业要高度关注其独立性及协同性。强调产业的市场化运作,避免布局主要依托集团支持方式运作的“吸血型”产业,同时注重推动产业间通过行业周期互补和技术迁移进行协同,提升整体抗风险能力,助力产业互促发展。


3. 加快完善集团及子企业两级法人治理

两类公司运营管控模式调整,建议企业抓住牛鼻子,先行完善法人治理。一是强调两级同步实施。集团和子企业两级治理建议同步做实,集团发挥示范效应的同时做好统筹规划,子企业结合自身规模体量、投资总额、行业特征、业务市场化程度等因素,分类同步实施综合试点。二是聚焦董事会能力建设。集团积极向国资委建言争取,加大力度引入专职外部董事,探索引入高水平独立董事,实现外部董事过半数,坚决改变主体人员高度重合,决策会议套开等顽疾,强化董事会履职行权能力。三是强化董事会决策支持。加快建立完善战略投资等专业委员会,由外部董事担任主席,对涉及重大投资决策、关键人事提名、风险管控及合规等关键事项进行充分讨论并提出专业意见,为董事会科学决策提供支持。四是加强专职董事队伍建设。通过内部挖潜及市场招聘相结合的方式,加快建立外派子企业董监事队伍,完善队伍能力评价机制,实现动态管理,不断提升队伍综合素质。五是落实机制固化。通过规则制度保障专业委员会、经理层、监事会等治理主体各司其职,协同运作,固化治理成效,打造形成有效的两类公司分级完善的治理体系。


4. 优化集团管控模式

企业通过完善法人治理初步建立现代企业制度后,建议紧接实施组织变革。集团总部围绕资本运作层的全新定位及战略规划,明确的核心职能,精简设置职能部门及其职责权限,以组织架构调整优化为落脚点,推动集团真正转职能,放权限,为子企业后续改革提供依据和信心。其次要通过完善监督考核实现闭环。重点对子企业执行集团战略、优化资本产业布局、提升资本回报的落实情况实施考核,推动大监督体系“全”和“专”两线建设,通过集团计划统编和合理分工,保证各监督职能协同作战不打架,同时着力提升集团内控审计与风险管理能力,管好管住资本运作投资和国有资产流失等关键风险,推动监管向“管资本”模式切换。


5. 打造子企业授放权体系

“管资本”模式的国资授权经营机制改革真正落地,集团管控模式调整是基础的“根”,子企业分类授放权体系的有效运作才是关键的“魂”。普华永道结合对多家成功企业对子企业授权的深度研究,提出“三步走”的实施方法。一是编好一张共性权力清单。梳理清楚集团对所属子企业的核心管控事项,明确每个事项集团应履行审批、备案、禁止等权限,对不适用于集团职能的权限率先实现下放。二是开展子企业行权能力测评。基于子企业的治理主体成熟度、产业市场化程度等维度开展评估,根据结果对子企业进行能力分类,作为一企一策分类授权,加大或降低授放权事项及幅度范围的客观依据。三是建立动态调整机制。落实授放权与子企业董事会考核及经营业绩考核挂扣,每年根据结果动态调整授放权事项范围及力度,逐步推动资本运作权力上移,产业发展责任下沉。


6. 聚焦加强资本运作能力建设

国企的投资运作能力一直被认为是传统弱势领域,改革的目标也是为了提升企业的资本运作能力和投资收益水平,我们强烈建议两类公司试点企业在完善运营管控模式基础上集中精力提升自身资本运作能力,利用资本力量全方位提高产业竞争力和投资收益。一是加速资产证券化增强资本流动性。推动打造子企业产业板块上市、积极寻找资本市场优质资源实现借壳上市,盘活自身上市平台,通过移除低效资产,装入优质资产实现“腾笼换鸟”。二是加强产融结合做强产业质量。抓住监管趋严大背景下支持两类公司拓展金融职能的难点机遇,积极布局金融板块核心牌照业务,打造专业的基金投资管理和资本运作主体,做好产业投资和资本招商,通过提供资金及资源支持为各产业板块发展赋能。三是加快子企业产业板块混改优化资本配置。集团总部发挥统筹规划职能,做好产业板块混改的顶层设计,明确混改推进策略和批次梯队,如自身成熟、市场化程度高的产业可优先引导多元性质的资本进入共享收益,推动原国有资本加速向新兴产业等代表未来发展方向的领域配置,同时利用混改对接引入市场优质资源,激活产业板块活力,推动市场化机制的引入落地,体现两类公司“管资本”模式的最大效能。


7. 落实制度固化,加强改革指导,深化巩固转型成效

转型改革进入深水区,每一项成果都来自反复探索和不断试错,特别是两类公司转型改革需集团与子企业层面共同发力,单方面一头热难以持续。为了避免改革沦为追热点、吹风式的运动,建议企业一方面定期总结梳理现有改革成果,制定制度及规范性文件修编计划,及时将改革成果及形成的优良做法并固化进制度。另一方面在集团改革探索基本成型后,尽快落地出台对应子企业改革的指导意见,允许鼓励子企业在集团转型牵引下,自主优先甚至同步实施混合所有制改革、引入员工持股等多维度中长期激励机制、实施市场化差异化薪酬等改革探索,加快形成创新体制机制,激发产业活力的综合改革新模式、新路径,与集团上下联动,共同打造向两类公司转型的创新典范。


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