企业如何构建以价值为导向的项目闭环管理?
时间:2021/7/20 17:23:58   来源:   作者:中建科信大讲堂 浏览:

企业如何构建以价值为导向的项目闭环管理?

上面这张图展示的是一个敏捷型组织的价值管理闭环。


愿景


以价值为导向的闭环能力的起点是在图中最右上角的愿景。企业努力发展的长期目标是为了实现企业的愿景。因为每一个企业家都有强烈的使命感,一个企业如果能成为一个百年老店,它也一定是一个有使命、有愿景的企业。那么愿景是什么?是企业非常长期的目标,因为太远了,所以会有点虚。支撑愿景的中长期目标,通常被称为战略目标。


战略目标


战略目标往往是中长期的,而且必须得是个可测量的目标。作为长期目标的愿景,可以是不可测量的,务虚的,但是战略目标必须是可测量的。


比如说,某个企业的愿景可能是:我们要成为全球第一的新能源企业、成为全球第一的互联网公司、成为全球第一的某某服务业的龙头,这种方式的描述符合愿景陈述。


但对战略目标的描绘往往是这样的,近3年到5年市场份额提升多少,近3年到5年营业收入增加多少,近3年到5年成本降低控制多少,或者近3年到5年要出现多少个拳头产品,这是对战略目标的描绘。


价值判断


接下来为了实现战略目标,我们才需要项目,因为战略要落地,它是以项目为单位实现的,这时候企业就产生了各类的项目。


关键是当一个项目做完后,这个项目应不应该做,我们得通过战略目标反推。项目管理它是基于目标管理的,目标管理它往往是得反推,要以终为始,就是我们往往先确定最终的终点,然后我们再判断前面的活怎么干。


项目收益


为了去实现战略目标,我们还要思考下一个问题,到底什么样的项目的收益它能支撑战略目标。


战略目标定了,当我们做了一个项目,这个项目的收益我们通过某种方式进行测量,测量完了之后,如果项目的收益能支撑这个战略目标,说明这个项目对战略有支撑度,说明这个项目对公司战略有价值。


如果说我们做了项目有好多收益,结果跟战略目标一点关系没有,说明有收益没价值。

企业如何构建以价值为导向的项目闭环管理?

项目成果


项目的收益是哪来的呢?项目的收益其实是来源于项目的成果。成果是什么?


成果是我们的目标客户跟用户因为使用了我们的项目产品状态发生了变化,因为用户或客户一旦他的行为发生变化,这个状态发生变化了,就会带来新的收益。


如果说我们的用户状态刚好是因为使用了我们的产品,他转变到了另外一个状态上,而且这个状态恰好是能给我们创造收益的状态,这时候这个成果就是我们所需要的收益。


变革能力


那这个目标客户跟用户的状态是怎么变的呢?其实是被别人推动改变的,这时候叫变革。


推动目标客户跟用户改变很难,我们需要借助工具,这个工具其实就是项目的产出。


有时候很多项目的产出它就是打造一个改变用户行为的工具,然后让我们的变革团队,拿着我们这个工具去改变我们的目标客户和用户,把我们的目标客户和用户改变成一个能够给我们创造我们所需收益的这个状态,而这个收益恰好又是支撑我们组织战略目标的,这时候说明我们这个项目是一个很有价值的项目。


举个例子,比如滴滴打车。滴滴它是一个非常成功的企业,它有一个工具,就是滴滴打车这个软件,这个应用。它用这个应用改变了人们日常出行的行为,改变了出租车接活的方式,把很多原来的无业者也变成了出租车行业的一部分。


滴滴打车它本身是个工具,首先有了滴滴打车这个应用这个平台,然后营销推广团队拿着这个工具通过各种推广活动去改变人们以前打车的行为,改变出租车司机找活的行为。


最后项目成果是什么?我们会发现大家变了,以前是在大街上招手拦车或电话预定,现在变成拿滴滴打车约车。以前出租车司机上街,满处去找活,现在变成是靠软件来接活。


那这个项目的收益是什么?首先给滴滴带来了回报,滴滴做得很大,现金流很多,被各种资本投资,变成了一个很大的企业,很受大家重视的企业。这个收益又恰好支撑滴滴的战略目标,成为这个行业的龙头,那反过来说明干的这些事是有价值的。


项目产出、实施启动、项目立项


我们说项目产出哪来的,它其实是项目团队干出来的。项目再往前推,为了实现项目的产出,我们得有实现项目产出的过程。项目干活之前得有项目启动会,启动会之前项目要立项,项目立项的前提是因为经过了项目组合评审,这个项目可以做。


项目组合管理


上图左上角的部分我们看到一个管道,这个管道其实是形象的说明了项目组合管理是用来筛选项目的管道。项目组合管理筛选项目它必须得有条件,比如说战略一致性、价值最大化、各种公司的这种目标的平衡。那这些要求是从哪来的呢?其实往往是来源于公司的战略的要求,或者公司组织治理的要求。


综上所述,这时候我们看到最终形成了这样的一个已价值为导向的项目管理闭环。这里闭环的概念是说,当我们判断一个项目有没有价值的时候,我们不是说等这个项目干完了再判断,因为项目管理的目标是在我们没干之前就要做判断的。


因此项目组合管理承接组织战略目标,从一开始我们就要根据组织战略价值判断的依据去判断到底该干哪些项目,不该干哪些项目。通过这样的方式去筛选项目,把我们有限的资源投给那些该干的项目。经过项目组合筛选出可能有价值的项目才可以立项。


项目立项评审更多评的是这项目到底有没有干的价值,而项目启动评审,评审的是我们有没有能力去干,我们有没有想明白怎么干。


项目启动评审的目的是为了干活之前先想明白这活应该怎么干,然后再去干,别稀里糊涂就去干,过程中一路踩着坑过去。


项目立项评审是确保这件事值得干,咱才组织一帮人去做计划做方案。做计划做方案的目的是为了没干之前先想明白怎么干最好,然后项目实施,干完了之后有项目产出。


有了项目产品,我们得找人去做推广。将来推广团队、变革团队,拿着项目的产品去改变我们目标的用户和客户,把他们改变到一个我们期望的状态,在我们所期望的状态能够给我们带来收益,而且这个收益它又必须得是支撑我们组织战略目标的收益的时候,说明我们这个项目干了一个对组织很有价值的事情。


一旦当我们所有的项目都是按照这样一个逻辑去开展的时候,我们才能保证我们公司投给项目的每一分钱都会给公司带来有价值的回报。

但这时候往往在企业中会有一个比较大的问题,是什么呢?我们看到干这个闭环里面的这些事的人,其实并不是一个部门的,不是一个团队的。在国内绝大多数的企业中这些人并不会协同起来干这件事,而是每个人都只干各自的事,大家都没有整体的全局感。所以这时候就需要我们项目经理、项目管理办公室站出来,去把分布在公司内各个条线跟部门内的事给整合起来,才能打通形成这个闭环,这时候才能真正的去支撑和实现企业的愿景。


项目管理办公室PMO


所以,这就是为什么很多企业它要去建立项目管理办公室PMO的原因。


因为各部门都是站在自己的角度想问题,这也没错,各部门都有自己的一个专业的考核的指标和目标。没有人对大家负责,真正对大家负责的只有企业一把手,但企业一把手又没有时间天天去协调这些具体事儿。


所以项目管理办公室PMO的诞生,它就像一个企业的项目经理,就是要跨职能部门的去协调所有跟项目相关的事,把各个职能部门他在项目中的协调关系给理顺,看着大家在不同的项目上要协同,不要天天打架,不要只关心自己,不关心别人,这就是项目管理办公室PMO在近几年越来越受欢迎的一个主要原因。


这是我们讲要如何去构建以价值为导向的一个项目的闭环……

企业如何构建以价值为导向的项目闭环管理?



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